【第97回】心理的安全性とLSW
メンバーの皆さま
おひさしぶりです。管理人です。
気がつけば11月。はやいですね。
もう年末に向けて師走が始まると思うと恐ろしい…。
という事で、なかなかブログ更新にまで手がつかないのですが、 最近注目していることについて手短に。
（※と書き始めは思っていましたが、 結果的にすごく長くなってます）
ここ数年、 もっぱらニュース確認はネット記事がメインになっちゃってるんで すが、Yahooのトップ画面って、 自分がよく見るニュースの関連記事を集めてくれるんですよね、 親切に。
でも、便利な反面ありがた迷惑な所もあって、 それが興味を狭める方向に、 似たような記事何回も見ちゃう側面もあるよなー、 と思いつつ元々興味はあるもんだから、 やっぱりついつい見てしまう。
そんなこんなで、 この数ヶ月やたらに読んでしまっているのが組織における「心理的安全性」についての記事。
詳しい話はググって調べて欲しいのですが、 まさにそのGoogleの本社が2012〜 2016の4年間かけて「チームの生産性」 を向上させる要因を調べた研究（プロジェクト・アリストテレス） についての話題。
参考）Google【re:Work】「 効果的なチームとは何か」を知る
https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
上記はGoogleが会社やチームのあり方の研究結果を丁寧にも 発信してくれている「re:Work」というサイトなんですが、 この内容の解説みたいな記事や本を目にする事がこの1〜 2年ホント増えました。ご覧になったことがある方も多いのでは。
内容を簡単にまとまめると、 生産性が高いチームの共通点の仮説として、
「 どれくらいの頻度でチームメイトとオフィス以外で交流しているか 」
「同じ趣味をもっているか」
「学歴が似ているか」
「全員の性格が似ているか」
等々を検証してみたが共通性は見いだせず、驚くことに「 メンバーの優秀さ」さえもチームの生産性には関係しなかった、 と。
唯一見出せたチームの共通点は、
・メンバーの発言量がだいたい同じ。
・メンバーの人の気持ちへの感受性の平均値が高い。
の2点のみ。ということから「心理的安全性」 が効果的なチームを作るのに一番重要というのが調査結果と概ねの記事の内容です。
これ、非常に心当たりがありまして、 あんまり機能してないケース会議とかチームって、 だいたい一人がバーっと喋ってるんですよね。 聞いている人が他人事のお客様状態だったり、 話す人が周囲から責められるのではないかという不安から防衛的になっていたり。矢印は常に「やるか→／やられるか←」 の一方的な感じ。勝ち負けやパワーゲームみたいな。
逆に、 いい連携いいチームワークが取れている場の雰囲気ってメンバーから自然と質問が出たり、それについて真摯に受け答えしたりと、 矢印は「やりとり⇄」の双方的な感じ。 メンバー間の対話的なコミュニケーションが生まれているなと、 体験的に思っています。
Googleって半年で集まって解散するプロジェクトチームの同時並行の連続。いわば「バンド掛け持ち」 みたいな働き方のようですが、 児童福祉ってそれに似てる気がするんです。
多問題を抱える「ひと家族」「ひとケース」 って単独の職種や機関で扱える課題は限られていて、 それぞれに得意分野を持った多職種多機関を集めたプロジェクトチーム（音楽で言えばバンド） を発足しているものだと僕は思います。
バンドにいいボーカルが一人いればいい音楽を作れるかと言えばそんなに単純なものではなくて、 音楽性の一致やメンバー間のバランスや役割分担が揃って、 はじめていいバンドになりますよね。
Googleの調査結果である、
・メンバーの発言量がだいたい同じ。
・メンバーの人の気持ちへの感受性の平均値が高い。
って僕のイメージでは、その場において「音を出していない」 メンバーがいない、 発言内容ではなく音やエネルギーが飛び交う場の空気感がハーモニー的であるか、相互作用・化学反応が起こっているか、 それぞれのメンバーが他の人の音や息遣いを感じながらも話し合いに参加しているか、 という非常に感覚的だった指標を表してくれているよなぁ、 と初めて見た時は思ったんですよね。
次は、そんな「心理的安全性」 についての数ある記事の中でも面白いものをひとつ紹介。
グーグル 成長のカギは「弱さを見せ合えるチーム」
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO35776860W8A920C1000000?channel=DF070420172353&n_cid=LMNST011
これはGoogleのピープル・ アナリティクスのチームのシニアマネージャーへ直接インタビュー した「生のやりとり」が書いてある記事。
面白いのは、心理的安全性は「少し高めの目標設定」 とセットでなければ生産性に寄与する効果は出ない、と説明されているところ。
Googleでは、従業員に対して常に「少し高めの目標」 を設定していて、当然、 目標に到達するまでには時間がかかることもあって、 途中で進捗状況を報告してもらう時に「心理的安全性」が高いことが非常に重要になってくると。
つまり、
＂進捗状況を、 うまく行っていない部分も含めて正直に伝えられるか。 そういった課題が早く共有されることが、結果として、 組織としての成果に結びつく＂
と。これホント児童福祉でも同じですよね。 もう少し早めに相談してくれれば… いきなりそんな事言われても困る！なんて「抱え込み」 状況ってケース対応でも関係機関同士の連携でも実によく起こります。
でも、思うんですよね。 現実に起こっている難しい状況と目標設定がかけ離れればかけ離れる程、うまくいかない事が増えるのは当たり前。それが、これまで自分の慣れ親しんできた方法とは別の新しい方法に取り組んでいるのなら尚更。
うまくいかない時って、相手を責めたい気持ち（ 自分は悪くないと思いたい気持ち）になりがちですが、 ひとつ俯瞰的な視点で考えると、果たして「うまく行っていない部分も含めて正直に話せる関係性づくり・ チームづくり」をどこまで意識して準備できていたのかは、 考える必要があると思います。
「相手も忙しいから、 こんな些細な事で相談しても迷惑をかけるに違いない」
「 こんなに事を伝えたら怒られたり責められたりするんじゃないか」
「こんな事も出来ない親として（専門職・上司として） 無能と思われるのではないか」
「どうせ聞いてくれないから、言ってもムダ」
そんな遠慮・不安・恐れ・ 諦めの感情がチーム内に渦巻いていないか。 相談関係やチーム内に本音を言っても大丈夫な「心理的安全性」はあるのか。
よくある「何か困ったら連絡してください」 というお決まりのフレーズで、 本当に連絡できるような関係性なのか？
そんなことが、ケースの家族の中で、自分の組織の中で、 関係機関との連携の中で、ありとあらゆる場面で起こっているし、 その関係性や葛藤を調整することが仕事のほとんどになっていると日々感じます。
そんな心理的安全性を実現するために「弱さを見せ合える関係性」をつくることが必要で、 それは難しいことなんだと記事では扱われています。
そして、
＂心理的安全性が低いという問題は個人のせいではなく、 チーム全体の問題である場合がほとんどです。 一人ひとりの能力は豊かであっても、 社会的なパワーバランスがうまくいっていないことが原因です。 そういったときに、 チームの関係性を再構築するサポートはしています＂
という事で、 深い問題を抱えているチームを発見した場合には人事部門が介入し 、特に関係性づくりの個人トレーニングは実施していないと。
最終的な記事のまとめは、日米の文化差に触れながら、 どちらが良いではなく「お互いに学び合う」という姿勢が大切で、 「心理的安全性があるからこそ、チャレンジができ、 意見の対立や失敗を次の成果に生かすことができる」 という事になっているのですが、これってまさにOJT（ オンザジョブトレーニング）そのものだなと。
上手く機能しないチームが出てくることを前提としてサポート体制 を整えておく。その調整されていく体験を通じてチームの中で「 お互いに学び合う姿勢」「チャレンジをして、 意見の対立や失敗を次に生かすこと」 が実務の中で積み重ね鍛えられていく。
なるほど、これは実に現実的なOJTであり、 コストパフォーマンスも結果的に非常に高いとは思います。 しかし「ただ背中を見て学べ」 というだけでは学ぶまで時間がかかり過ぎてしまうので、 全く個人の資質を高めるトレーニングなしという割切りまで僕の中では出来ないんですよね。きっと、それはどこまでいっても十分なフォロー体制を整えることが難しい現実を思い知らされているから。
身近に相談サポートを受けられる第三者的な立場から「研修体系＋ フォロー体制」を整えるのが現実的かつ効果的、 おそらく新しい養育ビジョンで乳児院や児童養護施設が地域の子育てサポート・ 里親支援を行うイメージはこういうことなんだと思います。
しかし、現実は人様の家庭をサポートする前に、 自分の組織はどうなんだという感じで、人員も時間も足りず、 専門性を期待されながらも経験が浅い職員（3年未満）ばかりで、 その日その日をギリギリの所でしのいでいる現場はホントに多い。
バーンアウトで人が辞めちゃうことも珍しくありませんし、 将来に向けた「人材育成」なんかより、今をまわす「人材確保」 もままならない大人の状況や悲鳴はどの対人支援の現場からも聞こえてくる気がします。
LSWって過去を整理しながら気持ちを未来に向けて考えていくプロセスだと僕は思っているのですが、 それを支える大人や支援者が未来を考える余裕がない程に今の現実に追われていれば、 やはりその姿勢や心の状態は子どもに伝わってしまうものではないかなと感じます。
子どもの「育ちの環境」はもちろん、子育てをする保護者・ 養育者の「育ての環境」、それを支える支援者の「支えの環境」 それぞれを整えていかないと。 １つのチームのようにどこかがどこかに影響を及ぼすように結局は 繋がっているので。 システム論を現場目線で平たくいうとこういう事かなと。
「お互いに学び合うという姿勢が大切」
「心理的安全性があるからこそ、チャレンジができ、 意見の対立や失敗を次の成果に生かすことができる」
ホントその通りですが、 それを組織として地域として実現し維持していくことは簡単ではなく、 情熱やエネルギーを持ち続けないととても続けていける事ではないなぁ、と。
組織論を学べば学ぶ程、 現実に起こっている事がスッキリ整理されて認識できる反面、 それを実行実現していくことの大変さに頭を抱える今日この頃です 。
モヤモヤした感じの終わり方ですみません。
モヤモヤしています。
まぁ、これが「弱みを見せる」ということですかね。
ではでは。
